打從他們想要自創品牌，我就質疑整個策略是錯誤的；因為領導人對品牌的認知根本上就是有問題。一如他們的大老、我的老學長–施振榮

令人莞爾的是，當年被施振榮發配邊疆的王振堂，才是觀念、方法和執行力都對的人…

我認為原本明基在光碟機、投影機與電腦周邊這方面的代工或自有品牌都做得不錯。但領導團隊素質並不適合去做他們想要的願景

因此我會偏向認為明基在做任何動作之前，應該要先做到「自省與自知」的工夫，了解事實上自己的能力跟美好的願景其實並不match（可惜許多台面上的經理人多不清楚這點）

他們過去累積出來的能力與know-how在上述三種產品的生產方面表現相當不錯，但要從無到有的建立一個品牌卻不擅長（講難聽點，根本從未做過）

企業任何一方面的競爭力不是說我想要有就會有的，相反地它是需要長時間的嘗試和犯錯才能累積的。

明基（或施振榮的微笑曲線理論）最大的盲點在於代工低毛利其實沒啥不好，高毛利的兩端也不見得會有更高的報酬。重點是企業不應該隨意的拋棄過去累積起來的優勢。站在既有的基石上揮灑，是我覺得比較穩健的方式。
另一個明顯錯誤在於品牌是個過程的累積，而不是可以速成的投機。如您所說，明基領導人誤以為打廣告就是品牌，其實就是誤認為品牌可以這樣投機速成。
要真這麼容易，那品牌在經濟上根本不可能存在任何「租值」可言，因為一下子就會消散掉了。

明基不是不能做品牌，但我會比較傾向他們在自己既有拿手的領域上去累積品牌；而不是一下要做laptop、一下要做隨身聽、一下又要做手機。

這些東西對消費者真正的價值都不在硬體之上，而在軟體與服務的應用。偏偏這是明基最弱、最沒有經驗的。（其實對台灣多數廠商均是如此）

明基開始做品牌方向就走錯了，結果自然可以想見。